Внедрение ИИ начинается не с подписок
Как это прошло в сети «Парфюм-Лидер»
До проекта у сети было всё, с чего внедрение ИИ обычно начинают: свой ИТ-отдел открыл доступ к нейросетям, ИТ-директор провёл обучение, многие попробовали Qwen и DeepSeek. Большинство не подхватило.
Через пять месяцев сотрудники без нанятых программистов собрали себе портал примерно на двадцать модулей. Между «не подхватилось» и «включились все» не было ни новых подписок, ни нового айтишника. Изменился порядок работы.
Результат решили не подписки
Хотите узнать, где ИИ даст вашей компании больше всего эффекта? Час разговора, готовиться не надо.
Оставить заявкуРегиональная сеть парфюмерии и косметики, тринадцать лет работавшая на коробочной корпоративной платформе. Магазины здесь вторичны, вся работа шла в офисе: финансы, ценообразование, юристы, служба персонала, развитие, ИТ, региональные менеджеры. Такой офис есть у любой компании от миллиарда выручки.
Задачу собственник, Андрей Коровин, поставил одну: чтобы ИИ в своей работе пользовался каждый в офисе.
Три дороги, по которым здесь уже ходили
Все три провалились в одном месте: инструмент появился раньше, чем у людей появилась причина им пользоваться.
Подробнее про три дороги
Через айтишника. ИТ-директор настроил доступ к нейросетям без VPN и провёл базовое обучение. Позже, уже в ходе проекта, ИТ предложил ещё один типичный ход: зашить формулы ценообразования в учётную систему одной кнопкой. Быстро, но на каждую новую задачу люди снова шли бы к айтишнику в очередь.
Собственник описал эту дорогу сам: каждый идёт к айтишнику со своей задачей, тот делает каждому свой отчёт, и компания обрастает сотнями похожих отчётов на одну и ту же задачу. И сравнил с проектом:
«Когда взялись за проект централизованно, всё сразу стало собираться в одно целое.»
Через покупку. Покупной сервис чек-листов для магазинов купили, почти не пользовались и отказались. Купленное внешнее обучение по категорийному менеджменту отдел потом оценил как доковидное и для сегодняшнего рынка нерабочее.
Своими силами. Отдел развития пробовал собрать робота в облаке российского провайдера, упёрся в то, что туда нельзя загрузить нужный массив, и сделал сводную таблицу руками. Руководитель вспоминает: сутками писал промпты, чтобы вышло хоть что-то приличное. Руководитель службы персонала пробовала загрузить в нейросеть табели, и не получилось.
Пять шагов, которые нельзя переставить
Для таких перемен давно есть схема, ADKAR: пять шагов, которые человек проходит, прежде чем начнёт работать по-новому. Обучение и подписки это только четвёртый шаг. До проекта с него и начинали, поэтому не поехало. Программу проекта я с первой встречи собрал в этом порядке.
- 1
Увидеть свою боль
Первые недели никого не учил, только разговаривал: с собственником и по часу с каждым руководителем. Их список того, что болит, и стал программой.
Что услышали
Отчёты по акциям собирают десять-двенадцать дней, часть работы уходит в нерабочее время. Пени по одному поставщику считают полдня, потому что формулы меняются вместе с ключевой ставкой. Переоценка цен занимает неделю. Табели проверяют вручную, с линейкой. Региональные таблицы ведут руками, с ошибками в формулах. Данные по объектам собирают звонками. Условия по кредитам в нескольких банках одна сотрудница сводит руками раз в неделю, полдня и больше, а нарушение даёт банку право поднять ставку.
Что я теперь повторяю каждому руководителю: спрашивать надо про собственную работу человека. На вопрос «где у нас неэффективность» расскажут про соседний отдел. На вопрос «какую таблицу вы делаете руками дольше трёх часов каждый месяц» назовут конкретные файлы. Это и есть список первых задач.
- 2
Увидеть решение на своей задаче
Показ для тридцати руководителей, собственник в зале. Решал не учебные примеры, а их задачи из интервью. Потом то же по отделам, на их данных.
Почему это важно
Показываешь «вот что умеет нейросеть», и человек смотрит шоу. Показываешь его отчёт по акциям, который он собирает двенадцать дней, и он начинает прикидывать, что ещё можно так же.
По отделам: одним показывал сверки, финансистам сводные таблицы, категорийщикам ценообразование на выгрузке их продаж. Первое занятие в каждом отделе заканчивалось результатом, который человек уносил к себе на стол в тот же день.
- 3
Захотеть самому
Самый важный шаг, и приказом его не пройти. Юристы начали с «он врёт», а скептика в итоге убедил не я, а документ коллеги, сделанный за час.
История юристов и отдела развития
Страх был, и его не прятали: поначалу сотрудники шутили, не поменять ли их хотят. Шутки прекратились, когда люди увидели, что им это ничем не грозит.
Юристы относились к ИИ скептически и объяснили почему: он врёт. Только что читали решение суда, где сторону оштрафовали за жалобу со ссылками на несуществующие законы. От платной подписки отказались: попробуем бесплатно.
Я не спорил, показал работу с их договорами и оставил доступ. Одна из юристов включилась всерьёз. Второй, скептик, держал нейросеть за поисковик, пока не поручил коллеге документ. Она сделала его за час, он сел читать и понял, что так быстро и так хорошо она сама бы не написала. После этого согласился, чтобы я поставил и ему.
Отдел развития: одно вводное занятие, пара готовых инструментов и промпт под задачу. Меньше чем через месяц отдел написал, что портал по договорам аренды собран и работает на их сервере, а встреча пока не нужна.
И обратный пример. Ещё один отдел прошёл одну встречу, дальше руководитель сказал: некогда. Заставить человека захотеть я не могу и делать вид не буду.
- 4
Научиться на своей задаче
Каждый собирает инструмент под себя, айтишник подключает сделанное к данным и выкладывает на общий портал. Подписку оплачивают тому, кто упёрся в лимит.
Как выросла механика и портал
Категорийный отдел сначала работал группой над общим решением, часть людей ждала готовый инструмент, и отдел застрял. Перевели на индивидуальное освоение, каждый под свою категорию. Через пару месяцев сотрудник сам перечислил готовое: ценообразование, ABC-анализ, оценка новинок, эффективность акции, волатильность, выбор акции.
От кнопки в учётной системе отказались: задач у людей сотни, и очередь к айтишнику на каждую не выстроить.
Механика: сотрудник, не программист, описывает нейросети, что ему нужно, правит, и продукт живёт у него на компьютере. Когда нравится, штатный айтишник подключает его к данным и выкладывает на портал. Соседний отдел видит и хочет себе такое же. Первой так сделала руководитель службы персонала в конце мая. Дальше пошли порталы юристов, аренды, категорийных менеджеров, графики, премии, опросы, обучение, аналитика, разбор звонков. Всего около двадцати модулей с единым входом.
Две оговорки. Техзадание айтишнику отделы писали в нейросети, сами не умели. И второе звено держится на сильном штатном айтишнике: без такого человека инструменты остаются на личных компьютерах.
Про инструмент честно: руководитель службы персонала говорит, что на прежней нейросети такого бы не осилила, а в Claude сделала. Инструмент имеет значение. Но тем же инструментом пользовались и люди, которые ничего не собрали.
Правило по подпискам, к которому пришли: регистрируют всех на бесплатной версии, а платную оплачивают, когда человек показал, что упёрся в лимит.
- 5
Закрепить
Больше всего из моих 108 часов ушло не на занятия, а на то, чтобы ходить по кругу, пока люди не начнут приходить со своими вопросами.
Как держится
Отпускал людей работать, через неделю приходил снова, разбирали вопросы, и опять по кругу. К финансистам ходил два-три раза, дальше они сами пришли через месяц с новыми задачами. Ходил и туда, где не ждали: первое лицо по отделам не ходит и видит картинку только от тех, у кого получилось.
В каждой компании находится человек, который подхватывает движение изнутри. Собственник это видел:
«Толчок дал именно этот проект. А лучше всех его подхватила руководитель службы персонала: она всех держит в тонусе.»
И ещё одно наблюдение про закрепление. Когда сотрудница финансового отдела уходила из компании, она оставила преемнице свои готовые промпты. Новый человек не стал работать по ним вслепую: сначала хочет сам понять, как это устроено, а пока перепроверяет руками. Промпты передаются за минуту, а доверие к инструменту каждому приходится набрать самому.
Что стало
| Что | Было | Стало |
|---|---|---|
| Переоценка цен | неделя | 1–3 дня |
| Расчёт пеней по поставщику | полдня | 5 минут |
| Отчёты по акциям | 10–12 дней | 4–5 дней |
| Ежемесячный финотчёт | 13 часов | 5 минут |
Оценки времени со слов сотрудников, замера «до» с секундомером не было.
Все цифры и то, чего раньше не могли вообще
| Что | Было | Стало |
|---|---|---|
| Наборы предзаказа | целый день | около трёх часов |
| Разовые сводные запросы | 2 часа | 10 минут |
| Портал по договорам аренды | хотели два года | собрали меньше чем за месяц |
Оговорки сотрудницы к отчётам по акциям: акций стало меньше, часть эффекта мимо инструмента, а обязанностей ей добавили, и рассылку поставщикам она теперь отправляет десятого-одиннадцатого вместо пятнадцатого. Финансовый отдел оценил сдержанно: вау-эффекта не было, эффект накопительный.
Порядок эффекта я видел в каждом включившемся отделе: сначала сокращают рутину, потом разгребают висевшее годами, потом делают то, чего не могли в принципе. Меряете эффект человеко-часами, значит считаете самую дешёвую ступень.
- Прочитали собственный свод правил: при переносе процессов со старой платформы нейросеть вернула около пятисот вопросов и расхождений.
- Разобрали звонки: 45 часов записей, около 85%, недовольные звонки подсвечиваются светофором.
- Сняли прайс конкурента за один заход: 6036 позиций вместо скриншотов.
- Видят ковенанты каждую неделю и выравнивают выручку по банкам к концу квартала, а не узнают о нарушении задним числом.
- Смотрят на маржу каждый день: отчёт по аномалиям показывает, где маржа провалилась и где товар ушёл ниже оптовой цены.
- Нашли скрытые листы в прайсе поставщика с его условиями по другим сетям. Я этот файл уже видел и ничего не заметил, а Claude заметил.
Что говорят сами люди: за расчёт пеней раньше и денег не хотелось; сверхурочных больше нет; идея регионального менеджера дошла до собственника, и товар в магазинах переставили; одна из последних встреч в категорийном отделе началась с того, что мне не придумали задач, всё уже переделали.
Деньги
По дням провала маржи начали считать каждый чек и нашли на одной точке потери порядка 300–400 тысяч рублей в месяц, по оценке собственника. Компания пользовалась HR-сервисом за миллион восемьсот в год и смогла собрать свой. Работа нейросетей на портале стоит около 150 ₽ в день.
Все три денежных контура
Единого итога не будет: контура три, и складывать их в одну цифру значит врать.
Что нашли. Собственник год назад поднимал вопрос по марже, и его убедили, что всё в порядке. Он поднял снова:
«Я поднял вопрос ещё раз и уже категорично потребовал проверить каждый чек. Нашли сразу.»
Выгрузку я не видел, так что 300–400 тысяч это оценка собственника. Отдельно: одна акция, по прикидке нейросети, отработала примерно в минус полмиллиона, раньше этого никто не считал.
Чужие счета.
- HR-сервис за миллион восемьсот в год, по словам собственника, заменили своим.
- За корпоративную платформу платили 1,2 млн в год, и вендор собирался поднять цену на 50%. Процессы и задачи сейчас переносят на свой портал.
- Парсинг цен 49 900 ₽ в месяц: замену написали, проверяют качество, отключения ещё не было.
- Система лояльности, порядка миллиона двухсот в месяц, пока не тронута, но следующая в списке на отключение.
Точно изменилась переговорная позиция: раньше уходить было некуда, теперь есть куда. Напрямую со своей работой эти счета не связываю, часть решений зрела у них и без меня.
Сам ИИ. Около 150 ₽ в день на портале плюс подписки сотрудников, бюджет «семьдесят тысяч с чем-то».
Сколько это принесло в выручке, не знаю ни я, ни они: параллельно меняли формат магазинов и мотивацию. Эффект не замерили на входе, это главное ограничение истории. Замер по минутам люди читают как проверку и закрываются, я выбрал открытость.
Что не получилось
- Один отдел так и не включился: знания дал, желания не появилось.
- С продавцами пока не вышло: нужен отдельный проект.
- Во многих отделах всё держится на одном-двух людях.
- Стратегию нейросеть не потянула.
Подробно, с выводами
Отдел, который не включился, получил 26 часов занятий. Там мыслят кнопками: покажи, куда нажать. На каждой встрече искали, где нейросеть ошиблась, и однажды оказалось, что в учётной системе цифру задним числом поменял человек. Это мой провал на третьем шаге. Теперь не иду в такой отдел без его руководителя и его собственной задачи.
Продавцы. Из тринадцати тысяч чеков в день к конкретному продавцу привязаны три процента, а без этого личную мотивацию не посчитать. Привязывать чеки приходится вручную, это долго и муторно, и нейросети эту работу не отдашь. Я предложил подключить ИИ к камерам, чтобы он видел, от какого консультанта покупатель пошёл на кассу. Но это уже новая история и отдельный большой проект разработки. Надеюсь, реализуют.
Стратегия. Ради интереса я собрал в Claude стратегию по формату магазинов и скинул собственнику: было любопытно, насколько нейросеть справится с такой задачей. Не справилась:
«Читал. Он очень далёк от того, что мы делаем. То, что предлагает Claude, мы пробовали два-три года назад, и ничего не сработало.»
Метод я здесь дособирал по ходу. Следующий клиент получает его уже с этими правками.
Закрывать рост людьми больше не нужно. И вот это мне нравится.Андрей Коровин, собственник сети. Итог проекта он сформулировал так: «народ разбудили, как и хотели».
Что сказал собственник о проекте и что будет, когда внедренец уйдёт
На итоговой встрече Андрей сказал примерно так:
«Большое спасибо, народ разбудили, как и хотели. Я очень доволен нашим сотрудничеством: многое сделали поздновато, но сделали правильно. Главный прорыв для меня в системе ценообразования, вот это реально сэкономило время. А больше всего нравится другое: даже если снова начнём расти, второй офис не понадобится. Закрывать рост людьми больше не нужно.»
Офис под следующий рост не разовая трата: люди, взносы и аренда остаются в расходах на годы.
Когда внедренец уйдёт. Портал строили сами отделы, живёт он на их инфраструктуре и у их айтишника, и каждый день в нём кто-то что-то добавляет. Против: один-два человека на отдел, часть отделов только подключается, переезд со старой платформы не закончен. Кончился первый слой, а не проект.
Как это будет у вас
Если ИТ-отдел и подписки у вас уже есть, это не потеря: ИТ станет вторым звеном цепочки, а подписки перейдут к тем, кто упрётся в лимит.
Три вопроса, которые можно задать на планёрке до разговора
Кто за последний год сам что-то себе собирал или пробовал автоматизировать? Спрашивайте как про заслугу, иначе руку не поднимут. Какую таблицу каждый делает руками дольше трёх часов в месяц? Пользуются ли нейросетями для личных дел? Ответы покажут, на каком шаге стоит ваша компания. С ними и приходите на разговор.
Где ИИ даст вашей компании больше всего
Хотите понять, где внедрять ИИ в вашей компании, чтобы эффект был максимальным, и что вообще можно сделать? Оставьте заявку: созвонимся на час, готовиться не надо.